Mensch oder System? Warum diese Frage Transformation verhindert.

Liegt es an den Menschen oder am System? Kaum eine Frage taucht in Veränderungssituationen häufiger auf.

„Die Führungskräfte müssen anders führen.“
„Die Mitarbeitenden übernehmen zu wenig Verantwortung.“
„Unsere Kultur ist das Problem.“

Auf der anderen Seite heißt es:
„Mit diesen Strukturen kann niemand vernünftig arbeiten.“
„Die Prozesse verhindern Eigenverantwortung.“
„Unser Zielsystem erzeugt genau dieses Verhalten.“

Beide Seiten können recht haben. Problematisch wird es dort, wo wir glauben, uns für eine davon entscheiden zu müssen.

Menschen und Organisationen lassen sich nicht getrennt entwickeln

Organisationen bestehen aus Menschen. Aber sie sind mehr als die Summe dieser Menschen.

Sie verfügen über Strukturen, Routinen, Entscheidungswege, Regeln, Technologien, Machtverhältnisse und kulturelle Muster. All das beeinflusst menschliches Verhalten. Gleichzeitig werden diese Strukturen jeden Tag durch Menschen interpretiert, genutzt, umgangen, bestätigt und verändert. Mensch und System stehen deshalb nicht nebeneinander. Sie erzeugen sich gegenseitig.

Ein einfaches Beispiel:
Eine Organisation möchte mehr Eigenverantwortung. Also werden Führungskräfte trainiert, weniger direktiv zu führen. Mitarbeitende erhalten Workshops zu Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme. Gleichzeitig bleiben Freigabeprozesse unverändert. Budgets werden zentral kontrolliert. Fehler müssen detailliert gerechtfertigt werden. Bei kritischen Entscheidungen greift die nächsthöhere Führungsebene ein.

Was wird passieren? Wahrscheinlich weniger, als sich das Transformationsprogramm erhofft. Nicht weil das Training schlecht war. Sondern weil individuelles Verhalten auf organisationale Bedingungen trifft, die ein anderes Verhalten wahrscheinlicher machen.

Die umgekehrte Verkürzung funktioniert genauso wenig

Nun könnte man daraus schließen, Strukturen seien entscheidend und Menschen würden sich automatisch anpassen. Auch das greift zu kurz.

Eine Organisation kann Entscheidungsbefugnisse formal dezentralisieren. Das bedeutet noch lange nicht, dass Menschen beginnen, selbstständig zu entscheiden. Vielleicht haben Führungskräfte über Jahre gelernt, Kontrolle mit guter Führung gleichzusetzen. Vielleicht haben Mitarbeitende erlebt, dass eigenständige Entscheidungen riskant sind. Vielleicht fehlt Vertrauen. Vielleicht fehlt Erfahrung. Vielleicht unterscheiden sich Menschen auch darin, wie viel Autonomie, Klarheit oder Orientierung sie in einer bestimmten Situation benötigen.

Eine neue Struktur erzeugt deshalb noch keine neue Haltung. Und eine neue Haltung allein erzeugt noch keine tragfähige Struktur.

Organisationsentwicklung braucht mehrere Perspektiven gleichzeitig

Hier liegt eine zentrale Stärke integraler Organisationsentwicklung. Sie versucht nicht, eine einzelne Ursache zu finden. Sie fragt vielmehr:

• Was passiert im Individuum? Welche Überzeugungen, Kompetenzen, Ängste oder Motive spielen eine Rolle?
• Was passiert zwischen Menschen? Wie wird miteinander kommuniziert? Wie werden Konflikte bearbeitet? Welche Normen und kulturellen Muster wirken?
• Was passiert in den sichtbaren Strukturen? Welche Prozesse, Rollen, Entscheidungswege und Steuerungsmechanismen prägen das Verhalten?
• Und wie beeinflussen sich diese Ebenen gegenseitig?

Diese Betrachtung wirkt zunächst komplexer. In class="font-bold text-[#2F3E4F]">Praxis reduziert sie allerdings eine andere Form von Komplexität: Aktionismus. Denn viele Veränderungsprogramme produzieren Maßnahmen, weil das Problem vorschnell eingeordnet wurde.

Ein Kulturproblem bekommt einen Workshop. Ein Führungsproblem bekommt ein Training. Ein Prozessproblem bekommt ein neues Tool. Ein Strukturproblem bekommt ein neues Organigramm.

Manchmal ist genau das richtig. Oft ist es nur ein Teil der Antwort.

Verhalten ist häufig Information über das System

Ein besonders hilfreicher Perspektivwechsel besteht darin, unerwünschtes Verhalten nicht sofort als Defizit zu betrachten. Was wäre, wenn es zunächst als Information verstanden würde?

Wenn Entscheidungen ständig eskaliert werden, könnte man fragen: Was macht eigenständiges Entscheiden in diesem System riskant?
Wenn Silodenken vorherrscht: Welche Ziele, Verantwortlichkeiten oder Machtstrukturen machen Bereichsoptimierung rational?
Wenn Konflikte vermieden werden: Welche Erfahrungen haben Menschen damit gemacht, Spannungen offen anzusprechen?
Wenn Veränderungsmüdigkeit entsteht: Wie viele Initiativen wurden begonnen, ohne sichtbar etwas zu Ende zu bringen?

Das bedeutet nicht, Menschen aus ihrer Verantwortung zu entlassen. Im Gegenteil. Es erweitert Verantwortung. Führung bedeutet dann nicht nur, das Verhalten anderer zu verändern. Es bedeutet auch, jene Bedingungen zu reflektieren, die dieses Verhalten hervorbringen.

Unterschiedliche Menschen benötigen zudem unterschiedliche Bedingungen

Hinzu kommt eine weitere Dimension. Menschen und Organisationen befinden sich nicht automatisch auf derselben Entwicklungsstufe. Einige Mitarbeitende suchen klare Orientierung und verlässliche Strukturen. Andere wünschen mehr Gestaltungsspielraum und Beteiligung. Wieder andere denken längst bereichsübergreifend und empfinden klassische Hierarchien als Begrenzung.

Keines dieser Bedürfnisse ist automatisch besser oder schlechter. Problematisch wird es, wenn Organisationen für alle Situationen nur eine Antwort kennen. „Mehr Hierarchie“ funktioniert ebenso wenig universell wie „mehr Selbstorganisation“.

Gute Organisationsentwicklung fragt deshalb nicht nach dem modernsten Organisationsmodell. Sie fragt nach der Passung. Welche Form von Führung, Struktur und Zusammenarbeit braucht dieses System für seine aktuelle Aufgabe, sein Umfeld und seinen Entwicklungsstand?

Vielleicht ist die falsche Frage das eigentliche Problem

„Mensch oder System?“ klingt nach Klarheit. In Wahrheit erzeugt die Frage häufig eine künstliche Trennung. Denn der Mensch verändert das System. Und das System prägt den Menschen.

Transformation wird dort interessant, wo wir aufhören, diese beiden Perspektiven gegeneinander auszuspielen. Dann entstehen andere Fragen:

• Nicht: Wer ist schuld? Sondern: Welche Wechselwirkung sehen wir noch nicht?
• Nicht: Brauchen wir Kulturarbeit oder Strukturarbeit? Sondern: Welche strukturelle Veränderung benötigt eine kulturelle Entwicklung – und umgekehrt?
• Nicht: Warum übernehmen die Menschen keine Verantwortung? Sondern: Was müsste sich im Menschen und im System verändern, damit Verantwortung tatsächlich möglich wird?

Vielleicht beginnt wirksame Organisationsentwicklung genau dort: wenn wir nicht länger versuchen, entweder Menschen oder Organisationen zu verändern, sondern beginnen, ihre Wechselwirkung zu gestalten.